今年如果要找出一个能够普适于各行各业的词一定比以往更容易，因为“卷”在众多词汇中脱颖而出：行业内的企业间卷，企业内的组织间卷，组织内的每个人卷。
卷是一种状态，更是一种心态，带着焦虑的积极心态。
要想走出这种状态和心态，创新将是解决的方案和必然的结果。因此，创新是目前我们很多企业的基本诉求和普遍追求。
当下我们看似每天都在努力去创新：厘清新思路、寻找新办法等。但要实现真正意义上的创新，而不是单点上的改变，那就需要我们形成创新的文化和组织氛围，从而形成可持续的创新能力和创新成果。
那么我们还面临着诸多普遍性的挑战。这些挑战不仅是有否拥有创新的流程，更多的是在我们的思想和意识当中缺少的某些要素，是我们创新过程中最大的挑战。
我们也可以去观察和审视一下自己所在的组织，其文化氛围是否足以支撑我们创新的可持续发展，以下几个方面是我认为需要重点考察的：
01 独立思考
有的组织中人们在工作中习惯于听从上级指令、按现有流程办理。常规事项遵循章法是无可厚非的，但如果想要在工作上有所突破和创新，就必须拥有独立思考的能力。这就要求我们对事情需要有独立的判断和独特的见解，而不是绝对性服从指挥与命令。
机械性操作的出发点是不犯错误、结果是不负责任。究其原因大抵是该组织的负责人授权不充分并且担责不够。我这里用的是“并且”，不是“或者”。
如果担责不够，授权充分，责权基本匹配，创新的结果一定程度上可以涌现。授权不充分，创新过程中出现波折，领导勇于担责，也是对下属团队的很大鼓励。
而现实中这两点往往是相伴相生的，因为其底层逻辑基本一致：对上负责，而不是对结果负责，更不会对下负责。
我一直强调对外负责和对下负责，对外很好理解，对客户对市场，都是生存的空间。而对下负责是尊重每个人的潜力和创造力，因为每个人都有自己的想法，也一定是想做好工作，人人都需要成就感。都希望在对纵向的历史超越和横向的竞争突出中获得自我价值的认同。
关键是我们的组织要在行为的空间上给予明确、能力上给予培养、资源上给予支持，这样创新的氛围自然形成，即使不主动营造这样的氛围，也不要给予反向动作，有些自主性强的人也会脱颖而出。
但现实中很多管理者关注的往往不是在乎你是否做成事情，更多的在于你是否按照我的想法去做了，这样的组织中，创新无处谈起，如果有，也就是做做样子。
因为创新一定在远离权力的地方产生，除非权力可以卑微地放在专业以下，这是铁律。有些创新，尤其是颠覆式创新，需要权力调动资源来完成，完成的主体是资源，而不是权力，这一点必须明确。
尊重每个个体，尊重专业，让他们的独立思考得以实践，创新将会以涌现的方式呈现。对于事情的判断，是由领导来判断，还是由专业人士来判断，你是权威主义还是专业主义，这将会有很大的差异，并且逐级演化，渐次分化。
02 批判性思维
批判性思维的对立面就是“存在即合理”。我们很多人习惯把“存在即合理”作为对很多现象的解释理由，甚至把它作为信条。很多时候并没有去思考现状是否存在问题，是否需要改进，反而不断给现状去寻求合理性。
实际上有很多学者在康德的原著中并没有找到“存在即合理”相对应的语义部分。也许这是一个错误的转译（不是真正的翻译），不知何故居然成为一种“存在”，感觉很讽刺，无形中成为了自证。
我们可以给予现有状态多大程度的认同，决定了我们创新的能力和创新力量的源泉所在。很多时候，我们会听到组织当中的抱怨，如果把这类声音或这类人定义为异己，那这样的组织永远无法拥有真正的创新能力。
只有接受了自我否定的态度，改变了自我否定的内容，“苟日新、日日新”才能成为可能。
其实对现状的不满，正是我们创新的机会、改进的起点。在此过程中，我们的改进空间会无限放大，换句话说，也许当问题提出来的时候，那它已经被解决了一半。
令人忧虑的做法一个是我们不去发现问题，满足于现存状态；更可怕的是我们不去解决问题，而是解决发现问题的人。只要一两件事情之后，发现问题的人再也不愿言、不敢言。
批判性思维大程度上是指对包含主体性的部分进行的批判和反思。也就是批判性思维的批判不是对外，而是对内。
我们站在集合的内部去反思：我所在的小组、部门、公司等存在不合理的地方：产品上、服务上、流程上、制度上等等，依次渐开去，每个不合理的点都是我们创新的契机。如果是对外部的反思形成内部的行动，那不仅是积极的，而且是更积极的。
03 挑战的勇气
对于独立思考的结果、批判性思维的内容、团队形成的结论如何呈现给决策者，在绝大部分企业中是需要勇气的。因为上述几方面内容的价值在于和组织现有的状态或组织惯性存在差异，并且往往价值越大差异越大。
一旦提出来就会对组织的现状或惯性有冲击作用。而人都是趋利避害的，这一点不可否认，连单细胞的草履虫都是，因此都会衡量表达出来的后果。
作为决策者，需要认真考虑对现状挑战的勇气如何不被挫伤，而是被接纳和被激发。这方面做的怎么样大家只要观察一下就会有基本结论，比如在开会中，大家是能够自由表达，还是每说一句都要看一下领导的面部表情。
在分析问题时是可以各抒己见，还是在沉默的煎熬中等待领导一锤定音或指明方向。这些现象的本质就是这个组织是开放的还是封闭的，或者说这个组织的一号位的思维是开放的还是封闭的。
没有问题的企业/组织是不存在的，而这些问题总会被一些人先发现，之后就会有两种结果：一种是茶余饭后私下议论的内容；一种是通过一定形式成为组织讨论的话题。这取决于我们组织的制度与文化。
很多时候我们的抱怨只是单纯的抱怨，或者是私下抱怨，并没有真正对组织或者决策者提出建议或质疑。尤其是我观察到一种很奇怪的现象，有些人一旦做了领导，认为自己就是全知全能全才全通的，不允许有任何挑战和质疑的声音存在，甚至不能接受任何内部的合理化建议。
长此以往，整个组织就会变得很漠然，创新无从谈起，因为这个人成为唯一的驱动力。组织一号位思维封闭的结果就是个人的孤芳自赏到自吹自擂，进而是系统性自说自话到自生自灭。
如果组织一号位的思维是开放的，就会尊重专业的、独立的、甚至反对的见解，并对他们给予足够的支持、赞赏或宽容。当然文化氛围的形成是一个渐进式的过程。因为在我们的教育体系当中，写作文需要参照范文、论述题也有标准答案，当领导不发表意见而需要专业表达时，需要有一段适应，但很快就会形成氛围，因为这也是符合人的天性的。创新思维和能力也就逐渐呈现涌现的状态。
个体的独立思考、批判性思维和挑战的勇气，取决于每个人各方面的特质，同时也是我们企业、部门、小组各层组织塑造的结果，尤其是个体形成的群体表征。而各层组织的一号位对这一塑造过程起决定性作用。
这三方面要素是创新的必要条件，而非充分。在文化层面，所有的充分条件都是同源的；在能力方面，也是相辅相成的。
这三方面是组织创新文化与氛围在个体表现上集中的表现，也是很容易和组织出现排异反应的部分，这里提出来，供大家关注与商榷。
武文光，中科创达软件股份有限公司执行总裁。xi福布斯中国撰稿人，表达观点仅代表个人。
